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Mehr Kultur- als Technikwandel

Der Ansatz ist ein aktiver und aus den vorherigen Ausführungen abgeleitet: Die Geschäftsführung formuliert eine klare Überzeugung, mobilisiert über diese Fiktion Menschen zum Kooperieren und versucht darüber, weitere ins Boot zu holen, so dass aus einer plausiblen Idee eine Bewegung wird. Sie sollte im Idealfall dazu führen, dass ein Prozess angestoßen wird, der anschließend kontinuierlich abläuft: Strategische Planung, Umsetzung, Überprüfung, Verbesserung. Also ein Management im klassischen Sinne.

Abbildung 7 zeigt Überlegungen zur ersten Teamaufstellung, um in einem Büro BIM einzuführen. In der Startphase sollten es maximal zehn Experten sein, damit zielführend gearbeitet werden kann.

Die Tabelle zeigt die idealtypische Zusammensetzung eines Teams zur BIM-Implementierung und -Anwendung.
Quelle: Bettina Gehbauer-Schumacher
Abb. 7: Idealtypische Zusammensetzung eines Teams zur BIM-Implementierung und -Anwendung. Zielgruppen sind Mitarbeiter, Kunden und Kooperationspartner.

Es gibt drei wesentliche Voraussetzungen, damit das Team auch wirklich funktioniert:

  • Das spezifische "Warum?" steht im Vordergrund – damit auch ein ergebnis- und zielorientiertes, ganzheitliches Arbeiten. Es geht nicht um persönliche oder berufsständische Eitelkeiten, sondern um den Erfolg des Projekts.
  • Die verschiedensten Typen haben die gleiche Grundhaltung – sie sind neugierig, verantwortungsbewusst und denken ganzheitlich – bringen aber gleichzeitig unterschiedliches Know-how zum Implementieren von BIM ein.
  • Es herrscht ein offener, ehrlicher, respektvoller Umgang und Austausch.

Kurz: Die Haltung/Einstellung der Menschen muss stimmen. Auch dies bedeutet einen Kulturwandel – hin zu einer "Ownership Culture", den selbstständigen, unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die keine "Befehlsempfänger" mehr sind. Hierfür sollten Führungskräfte ihre Rolle auch darin sehen, Mitarbeiter zu motivieren, zum Beispiel durch konstruktives, wertschätzendes Feedback.

Aber die Beharrungskräfte in über Jahrzehnten gewachsenen Strukturen sind oft enorm. Zudem haben die meisten an einem Bau beteiligten Unternehmen weniger als fünf Mitarbeiter. Für sie ist es schwierig, eine Person zum Einarbeiten in BIM freizustellen und obendrein in Hard- und Software zu investieren. Aber Kompetenzen können vermittelt werden. Mit jungen Mitarbeitern, Auszubildenden oder Studenten lassen sich Digitalisierungsmöglichkeiten relativ leicht ausfindig machen.

Möglicherweise gibt es auch Probleme in der Übergangsphase, wenn Teile der Projekte gleichzeitig mit BIM und andere noch "traditionell" bearbeitet werden. Auch können Anwendungsprobleme beim Einsatz der einzelnen Software-Tools auftreten. Deshalb ist es ratsam, Testphasen in überschaubaren Projekten durchzuführen und dabei Kernanwendungsfälle zu prüfen. Dies kann entweder innerhalb der Projektarbeit oder durch externe Kooperationen erfolgen, zum Beispiel mit Stakeholdern, Hochschulen, Start-ups und anderen Organisationen der Baubranche. Die Ergebnisse der Tests sollten sukzessive in die Projektarbeit Einzug halten. Auch hier gilt: Je öfter ich eine Sache tue, umso vertrauter bin ich mit ihr. Zudem muss klar werden, dass BIM auch wirklich reale Vorteile in der Geschwindigkeit und Güte der Projektumsetzung bringt, was den "administrativen Overhead" dieses Qualitätsmanagement-Systems für die konkrete Praxis rechtfertigt.

Moderierte Workshops können helfen, den dafür notwendigen Change-Prozess anzustoßen und zu gestalten. Die angestrebten Unternehmensziele sollten am besten für jedes neue Geschäftsmodell und die damit avisierten Kunden durchgespielt werden, um daraus Argumente und Prototypen zu entwickeln. Diese sind anschließend zu testen, gegebenenfalls anzupassen oder zu verändern. Darauf dürften Planer von ihrer Ausbildung und Praxis her relativ gut eingestellt sein. Denn sie sind es gewohnt, zum Teil widerstrebende Anforderungen miteinander in Einklang zu bringen. Im Innovationsmanagement heißt dieser Ansatz "Design Thinking".

Innovation = schöpferische Zerstörung

BIM wird die Planung, den Bau und Betrieb von Gebäuden grundlegend verändern: Eine integrale Planung erfordert eine frühzeitige Kooperation der Gewerke und neue, objektorientierte Arbeits-, Denk- und Kommunikationsweisen. Gleichzeitig eröffnen das BIM-Management, die -Koordination und Service-Leistungen (wie Visualisierungen) neue Chancen und Geschäftsfelder. Diese können sogar zu einem "Blue Ocean" führen. Das heißt, zu einer Dienstleistung oder einem Produkt, das so noch keiner anbietet. Gehen Sie für die Ideenfindung mit offenen und wachsamen Augen durch die Welt: Mit was lassen sich Kundenprobleme wirklich lösen?

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist kontinuierlich zu bearbeiten. Mit dem Etablieren von BIM gehen strukturierte Prozesse und ein projektorientiertes Arbeiten einher, was letztlich allen dient. Aber die dafür relevanten Themen "Change", "Personal" und "moderne Führung" sind Herausforderungen. In Deutschland gilt es zudem, die gewachsenen klein- und mittelständisch geprägten Strukturen zu berücksichtigen. Die Digitalisierung ist folglich eine Gesamtaufgabe für jeden Akteur aus Politik, Wirtschaft und Bildung. Künftiger Diskussionspunkt: Soll ein Audit dokumentieren, dass eine BIM-Umsetzung den geltenden Standards entspricht?

Montag, 25.05.2020

Von Bettina Gehbauer-Schumacher
Smart Skript – Fachkommunikation für Architektur und Energie